Manajemen konflik dan kreativitas organisasi

Manajemen konflik dan kreativitas organisasi

A.MANAJEMEN KONFLIK

1.Konflik, kompetisi dan kerjasama (conflict, competition and cooperation)

            Konflik organisasi (organization conflict) adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber-daya yang langka, atau aktifitas kerja dan/atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda. Para anggota atau sub-unit yang sedang berselisihan akan berusaha agar kepentingan atau pandangan mereka mengungguli yang lainnya.

            Kompetisi terjadi, apabila tujuan kedua pihak yang saling berhadapan tidak sesuai, akan tetapi pihak-pihak yang bersangkutan tidak dapat mencampuri usaha pihak lain.

            Kerjasama (cooperation) terbina apabila dua atau lebih banyak pihak bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemunkginan, bahwa konflik dan kerjasama dapat berdampingan (co-exist). Lawan kerjasama ialah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama.

2. Perubahan pandangan mengenai konflik (changing views of conflict)

Sikap terhadap konflik dalam organisasi telah mengalami perubahan besar selama 30 tahun belakangan ini. Stephen P. Robins telah meneliti evolusi ini dan menjelaskan tentang adanya perbedaan antara pandangan antara pandangan tradisional mengenai konflik dengan yang sekarang, yang dinamakannya pandangan interaksi (interactions).

            Pandangan tradisional mengenai konflik ialah, bahwa hal ini tidak perlu dan sangat merugikan. Dahulu para manajer dan para pengarang buku manajemen pada umumnya mengira, bahwa timbulnya konflik dengan jelas menandakan ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi. Jika kesalahan ini diperbaiki, maka menurut pandangan tradisional itu organisasi akan berjalan lancar dan berfungsi sepenuhnya sebagai suatu keseluruhan.

            Pandangan sekarang ialah, bahwa konflik dalam organisasi tidak dapat dielakkan, malah dianggap perlu tanpa memperdulikan bagaimana organisasi itu didesain dan dioperasikan. Pandangan ini tetap menegaskan, bahwa konflik pada hakekatnya bersifat tidak fungsional, karena dapat merugikan individu dan menghambat tercapainya tujuan organisasi. Akan tetapi ada juga konflik yang fungsional, kerana menjadikan organisasi lebih efektif. Konflik dapat mengharuskan dicarikan penyelesaiannya. Jadi konflik seringkali merupakan sarana untuk mengadakan pembaharuan dan perubahan dalam organisasi.

            Bertolak dari perspektif ini, tugas manajer bukanlah untuk meredakan atau memecahkan semua konflik, melainkan mengelolanya (manage), agar dapat mengurangi sampai seminim-minimnya aspek-aspek yang merugikan dan memperbesar semaksimal mungkin aspek-aspek yang menguntungkan. Manajemen semacam ini bahkan akan menempuh jalan membangkitkan konflik (stimulation) dalam situasi, dimana tidak adanya perselisihan, atau penumpasan dapat merintangi efektivitas, kreativitas atau pembaharuan (innovation) organisasi.

3.Konflik fungsional dan disfungsional (functional and dys-functional conflict).

            Konflik secara inheren bukan fungsional dan bukan pula disfungsional,  tergantung kepada cara pengelolaannya. Umpamanya, manajer perusahaan terlibat dalam konflik mengenai bagaimana caranya membagi-bagikan anggaran tahunan diantara devisi-devisi perusahaan itu. Jika dikelola dengan tepat, konflik semacam ini dapat menghasilkan cara yang baru untuk membagi-bagikan anggaran tadi, yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan. Umpamanya dapat dialokasikan lebih banyak uang untuk divisi-divisi perusahaan yang paling cepat pertumbuhan pasarannya. (Dalam hal ini manajer yang akan mendapat pembagian uang yang kurang daripada biasanya, mungkin akan menganggap konflik itu sebagai disfungsional, akan tetapi secara keseluruhan menguntungkan bagi organisasi). Hasil fungsional lainnya dari konflik ialah (1) manajer menemukan cara yang lebih efektif untuk membelanjakan uang yang diterimanya; (2) ia menemukan cara yang lebih baik untuk menghemat pengeluaran uang, atau (3) ia memperbaiki seluruh hasil unit-unitnya tersebut. Akan tetapi hasil kesudahan konflik dapat juga disfungsional. Umpamanya, kerjasama antara para manajer terhenti, sehingga sulit untuk mengkoordinasikan aktivitas organisasi.

Jenis konflik (type of conflict). Ada lima jenis (tipe) konflik yang dapat timbul dalam kehidupan organisasi, yakni :

1. Konflik di dalam individu
2. Konflik antara individu
3. Konflik antara individu dan kelompok
4. Konflik antara kelompok di dalam organisasi yang itu juga
5. Konflik antara organisasi

Konflik di dalam individu (conflict within the individual), adalah kasus khusus yang tidak dimasukkan kedalam perumusan kita yang pertama mengenai konflik. Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dipenuhi berkonflik dengan syarat-syarat kerja lainnya, atau jika ia diharapkan dapat berbuat lebih banyak daripada yang menurut perasaaannya mampu ia kerjakan. Jenis konflik ini kerapkali mempengaruhi cara individu itu memberikan tanggapan terhadap jenis-jenis

konflik organisasi lainnya

.

Konflik antara individu (conflict between individuals) di dalam organisasi yang itu juga kerapkali dianggap sebagai akibat personalitas (kepribadian) yang berbeda. Lebih sering lagi konflik semacam itu tercetus akibat tekanan yang  berhubungan dengan kedudukan (seperti antara manajer dan bawahannya) atau akibat cara orang-orang  mempersonalitaskan konflik antara kelompok.

Konflik antara individu dan kelompok ( conflict between individual and groups) seringkali bertalian dengan cara individu menanggapi tekanan tentang kesamaan (conformity) yang dilakukan kelompok-kerja terhadapnya.

Konflik antara organisasi (conflict between organizations) dipandang sebagai bentuk konflik yang inheren dan disukai didalam system perekonomian AS dan banyak Negara lainnya, setidak-tidaknya jika konflik itu terbatas kepada kompetisi ekonomi. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber-daya yang tersedia secara lebih efisien.

4. Sumber-sumber konflik organisasi ( sources of organizational conflict)

Sumber-sumber utama konflik organisasi terdiri dari 3 hal, yakni : keharusan untuk membagi-bagi sumber-daya yang langka; tujuan yang berbeda antara unit-unit organisasi; saling-ketergantungan aktivitas kerja di dalam organisasi dan perbedaan dalam penilaian dan pandangan (perceptions) antara unit-unit organisasi.

Perbedaan didalam Penilaian atau Pandangan (Differences in Values or Perceptions). Perbedaan dalam tujuan antara para anggota berbagai unit didalam organisasi seringkali disertai dengan perbedaan dalam sikap, penilaian dan pandangan, sehingga dapat menimbulkan juga konflik.

Sumber-sumber Konflik lainnya : Gaya Individu dan Ambiquitas Organisasi (Individual Styles and Organizational Ambiguities). Ada orang yang menyukai konflik, debat, dan argument; jika dapat tetap dikendalikan, maka perselisihan yang ringan dapat memberikan dorongan (stimulate) kepada anggota-anggota organisasi untuk memperbaiki prestasi mereka. Akan tetapi ada individu yang berusaha memperuncing konflik, sehingga debat dan argumen menjadi perang terbuka.

            Di samping konflik yang dicetuskan oleh individu yang gemar berpetualang, konflik antar golongan dapat juga disebabkan oleh tanggung jawab pekerjaan yang perumusannya bersifat ambigue (samar-samar) dan oleh tujuan yang kurang jelas.

Komunikasi yang membingungkan dapat mencetuskan konflik antar kelompok, karena istilah yang sama diartikan lain oleh kelompok lainnya.

Dinamika dan konsekuensi konflik organisasi (dynamics and consequences of organizational conflict)

1. Mempererat hubungan (increased cohesion)
2. Munculnya pemimpin (rise of leaders)
3. Pandangan yang sesat (distorted perceptions)
4. Peningkatan dalam stereotype yang negative (increase in negative stereotypes)
5. Memilih wakil yang kuat (selection of strong representatives)
6. Membutakan pandangan (development of “blind spots”)

5. Dinamika konflik perselisihan sampai kepada antagonisme (permusuhan)

Meskipun sumber-sumbernya berlainan, namun kontroversi dalam organisasi berkembang secara hebat melalui jalan yang sama.

Jika konflik itu dikelola dengan buruk, maka masalah khusus yang mencetuskan konflik akan membuka jalan bagi munculnya lebih banyak masalah-masalah umum.

            Sementara konflik menajam, masalah baru yang kerapkali tidak berhubungan dengan persoalan semula tampak ke muka. Subyek yang tadinya sudah di kubur kini tampil lagi dan masalah baru diajukan untuk meyakinkan kepada mereka yang sebegitu jauh belum mempunyai komitmen, agar turut serta dalam perselisihan.

6. Konsekuensi fungsional dan disfungsional (functional dan dys-functional consequences)

Sekali konflik telah berakhir, maka bagi pemenang dan yang kalah ada perbedaan konsekuensinya. Para pemimpin kelompok yang menang biasanya memperkuat kepemimpinannya atas kelompok itu.

Sebaliknya, kelompok yang kalah cenderung untuk pecah dalam fraksi-fraksi, karena para pemimpin yang lama menghadapi tantangan dari calon-calon pemimpin yang baru.

            Tiga factor menentukan apakah kesudahan suatu konflik akan fungsional atau tidak; tingkat konflik, struktur organisasi dan suasana serta caranya konflik itu di kelola.

Metode merangsang konflik (conflict stimulation methods)

            Situasi di mana konflik terlalu rendah pada umumnya melibatkan orang-orang yang takut untuk “menggoncangkan kapal”. Daripada berusaha untuk menemukan cara-cara baru yang lebih baik, mereka lebih suka menerima keadaan bagaimana adanya. Peristiwa (event), perilaku dan informasi yang dapat merangsang orang untuk bekerja lebih baik, diabaikan; para anggota kelompok mentolerir kelemahannya masing-masing dan ketidak-adanya prestasi. Manajer kelompok-kelompok semacam itu yang menjadi cemas unit-unitnya akan hanyut begitu saja, kerapkali mendapatkan, bahwa merangsang kompetisi dan konflik dapat menimbulkan pengaruh yang hebat.

Saran untuk Merangsang Konflik (Suggestions for Stimulating Conflicts)

            Sikap manajer puncak adalah penting sekali untuk merangsang dan mengendalikan konflik. Dengan terang-terangan mengatakan, bahwa konflik di inginkan akan memberikan dorongan kepada para anggota organisasi untuk berbeda pendapat daripada berdiam diri saja. Dengan terang-terangan menetapkan syarat konflik akan membantu mengendalikan konflik  pada tingkat fungsional.

Cara-cara untuk merangsang konflik ialah :

1. Minta bantuan orang luar.
2. Menyimpang dari peraturan (going against the book)
3. Menata kembali struktur organisasi
4. Menggalakkan kompetisi.
5. Memilih manajer yang cocok (selecting appropriate managers).

Metode mengurang konflik (conflict reduction methods).

            Biasanya para manajer lebih menyukai untuk mengurangi konflik daripada menggalakkannya. Metode mengurang konflik memperkecil permusuhan (antagonisme) yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi metode ini mengelola tingkat konflik dengan “mendinginkan segala sesuatunya”, akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.

Metode penyelesaian konflik (conflict resoluting methods)

            Metode penyelesaian konflik akan dipusatkan pada tindakan para manajer untuk secara langsung berhubungan dengan pihak-pihak yang sedang berkonflik. Metode lain yang mungkin dapat dipakai untuk menyelesaikan konflik ialah mengadakan perubahan dalam sturktur organisasi seperti individu dan panitia penghubung – dapat pula dipergunakan untuk menyelesaikan konflik.

Dominasi dan Penguasaian (Dominance and Suppression).

            Metode dominasi dan penguasaian biasanya mempunyai persamaan dalam dua hal : (1) Metode ini meredakan konflik dan bukan menyelesaikannya dengan memaksanya untuk tinggal di bawah tanah; dan (2) menciptakan situasi menang-kalah, dalam mana pihak yang kalah, yang dipaksa tunduk pada wewenang yang lebih tinggi atau kekuasaan yang lebih besar, biasanya diliputi perasaan kecewa dan mengambil sikap bermusuhan.

Penguasaian dan dominasi dapat terjadi melalui cara-cara sebagi berikut :

            Paksaan (forcing).

            Perlunakan (smoothing)

            Penghindaran (avoidance)

            Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule)

Kompromi (Compromise). Melalui kompromi manajer berusaha memecahkan konflik dengan mencari jalan tengah antara dua atau lebih banyak pihak-pihak yang saling berselisih. Intisari sebuah kompromi yang tercapai, ialah bahwa tiap-tiap pihak memperoleh sebagian dari tuntutannya dan melepaskan bagian yang lain.

Bentuk-bentuk kompromi terdiri dari pemisahan (separation), arbitrase, penyelesaian melalui undian (settling by change), berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dan penyuapan (bribing).

Pemecahan Masalah Secara Menyeluruh (Integrative Problem Solving).

            Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi di mana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama  berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul antara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui teknik pemecahan masalah. Daripada menumpas konflik atau berusaha mencapai kompromi, pihak-pihak yang bersengketa secara terbuka merusaha mencari penyelesaian yang dapat diterima bersama.

Ada tiga macam metode untuk menyelesaikan konflik secara menyeluruh: metode consensus, metode konfrontasi dan metode penetapan tujuan yang lebih tinggi (superordinate).

Konflik antara para anggota line ( lini ) dan staf ( line and staff conflict ).

Para anggota ini sering berpendapat, bahwa para anggota staf mempunyai empat macam kekurangan yang besar.

1.Staf melampaui wewenangnya

2.Staf tidak memberi advice yang sehat.

3. Staf mencuri penghargaan yang diperuntukkan anggota lini.

4. Staf mempunyai perspektif yang sempit

B.Mengelola kreativitas organisasi

Kreativitas telah menjadi bagian yang penting dari kehidupan organisasi, jika konflik fungsional dikelola dengan baik, organisasi akan dimungkinkan untuk menemukan cara yang baru dan lebih baik dan juga lebih kreatif untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi Pada abad sekarang ini yang penuh dengan persaingan sengit, langkanya sumber daya dan tingginya biaya tenaga kerja dan peralatan, apapun yang dapat memberi dorongan kearah operasi yang lebih efisien dan efektif akan memperbesar kemungkinan bagi perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dan mencapai sukses. Kreativitas memungkingkan pula kepada organisasi untuk mengantisipasi terjadinya perubahan. Hal ini menjadi sangat penting karena teknologi, produk dan metode pengoperasian yang baru membuat metode yang lama ketinggalan jaman.

Kreativitas individu

Individu berbeda dalam gaya kreatifnya. Orang orang yang tinggi daya kreatifnya cenderung untuk lebih orisinil daripada yang kurang kreatif. Orang orang kreatif juga cenderung untuk bersikap lebih luwes daripada orang yang tidak kreatif – mereka dapat dan mau menggunakan cara pendekatan secara silih berganti, jika sedang menggarap

masalah. Mereka lebih menyukai cara-cara yang rumit daripada yang sederhana dan cenderung untuk bergaya lebih bebas daripada orang-orang yang kurang kreatif, mereka mempertahankan dengan gigih gagasan mereka jika menghadapi tantangan.

Menstimulasi kreativitas

Metode-metode stimulasi kreativitas yang dibahas disini – menciptakan sebanyak mungkin ide dalam waktu yang singkat ( brainstorming ), proses kelompok nominal, sinektik dan pengambilan keputusan yang kreatif – dirancang untuk dipergunakan dalam kelompok. Akan tetapi prinsip yang menggaris bawahi metode – metode itu dapat juga membantu individu untuk kreativitasnya.

Kreativitas dan inovasi organisasi

Seperti halnya dengan diri individu yang berbeda dalam kemampuannya untuk menyalurkan bakat para anggotanya ke dalam produk, proses atau jasa yang baru. Untuk memungkinkan organisasi memanfaatkan kreativitas yang seefektif-efektifnya, manajer perlu memahami proses pembaharuan didalam organisasi dan mengambil langkah-langkah untuk mendorong  proses ini. Proses kreatif didalam organisasi melibatkan tiga langkah.

Menetapkan iklim untuk kreativitas organisasi

Seperti yang telah kita lihat, kreativitas tumbuh subur dalam iklim yang permisif, karena memberikan dorongan untuk menjajaki gagasan dan cara baru guna mengerjakan sesuatu. Iklim semacam ini sukar diterima oleh para manager. Mungkin karena mereka kurang cocok dengan proses perubahan yang berlangsung terus, proses mana merupakan teman akrab yang diperlukan oleh kreativitas. Para manager mungkin juga mnecemaskan bahwa iklim yang permisif itu akan merusak disiplin atau pengendalian biaya.

Bagaimana langkah-langkah para manager dapat mempertanggungjawabkan perasaan dan kecemasan?

      Kembangkan kesediaan untuk menerima perubahan

      Menggalakkan gagasan baru

      Izinkan lebih banyak interaksi

      Mentoleransi kesalahan

      Tetapkan sasaran yang jelas dan kebebasan untuk mencapainya

      Berikan penghargaan.